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江西地矿局九○一队建设港城地质家园纪实

2016-09-09 10:45:00    来源: 中国国土资源报    作者:余方金 李志强

352645_liuf_1473298760509352644_liuf_1473298760322图为港城地质家园施工现场

在全国房地产商为“去库存”而忙得焦头烂额之时,江西省地矿局九○一队作为一支地质专业化极强的队伍,在地勘业发展趋势下行的背景下却逆势而动,到海南东方市做起了“港城地质家园”项目。

“港城地质家园”占地62.26亩,2014年8月由九○一队与民营企业合作竞拍取得,总建筑面积12.77万平米,2015年元月开工建设,今年7月4日全部封顶,进入全面装修阶段,至今已销售1200余套,占销售房源的91%,成为江西地矿局“抓项目、强管理、增效益”的一个典型。

是什么促使九○一队在实现“多元化产业经营”的道路上,成功开辟出一条地勘单位转型发展的路径?

拒绝“先天缺陷”

进入21世纪以来,九○一队先后开发了“安源建材市场”一、二、三、四期,对房地产市场并不陌生。几年前在萍乡开发的“百春和”商住小区,就是让职工受益的好项目。

九○一队用了一年半时间,对“港城地质家园”进行调研论证,防止项目“先天缺陷”出现。从趋势看,虽然内地房地产市场趋冷,但在我国步入老龄化社会的背景下,东方市独特的气候条件,对地矿系统内渴望在海南拥有养老住房的职工和社会朋友具有天然吸引力。从当地房地产市场调研情况看,只要产品质量过硬、价格合适,就能实现既圆地质人的“海南梦”,又为大队再造一个新经济增长点的双赢目标。九○一队除了加大正面宣传引导外,还邀请部分职工和朋友随调研组亲赴东方市,通过向政府部门咨询、民间走访、现场体验,对东方市的地理、人文、交通、气候等进行全面了解。

九○一队把“港城地质家园”作为应对地勘经济下滑的破局之举。对这个关系单位前途命运的项目,大家慎之又慎。如何拿到大小合适,又无风险的地块,就成为最紧要的任务。为此,调研组先后与当地十几个地块所有人进行谈判。调研组成员说:“我们白天与地块所有人谈交易,晚上凑在一起分析白天谈话内容和成本测算等,常常工作到深夜。”最终,他们通过政府正式拍卖,成功取得了一块62.26亩的土地进行开发。

打造样板工程

房地产项目管理涉及面广、环节复杂,囊括了工程建设、房产营销、内外关系协调和配合等,做好它难度很大。

多年来,九○一队致力于混合经济合作模式的尝试和探索。针对“港城地质家园”项目,九○一队与两个合作近10年的民营企业采取股份合作模式,在东方市合资注册“东方市万成房地产开发公司”,合作三方按股份分成,风险共担。

建设之初,三方就协定严格的责任划分,由九○一队负责楼盘销售,合作方负责项目建设和外部协调。这样既发挥了事业单位潜在客户多,社会信誉好的优势,又充分利用了民营企业灵活的项目运作特长,优势互补。去年,因附近机场建设导致项目停工,合作民营企业充分发挥其优势,快速排除干扰。目前,所有楼栋主体结构封顶,进入全面装修阶段。在销售方面,九○一队也充分发挥自身优势,在第七栋230套全部保留的情况下,已销售1200多套,形势喜人。

施工过程不但要程序化,更要精细化。为此,他们通过优选施工队伍,广寻材料、设备供货渠道,按总体计划,合理进行施工组织等,保证了各工序衔接的连续性、协调性以及总体人力、物力、财力投入的均衡性。在质量、进度、安全、财务等方面,不但注意了制度的刚性约束,还强调柔性沟通。如专项施工方案方法、进度计划、技术管理措施等,都会根据实际情况进行深入研究,认真探讨,反复测算与优化,部分细节问题则通过现场会、生产协调会、学习班的形式加以明确。一系列措施有效避免了重大差错及失误,确保了工程质量,该项目也因此多次作为东方市的样板工程进行展示,得到市领导、主管单位、其他开发商的高度评价。

传承家园文化

九○一队结合多年市场实践认为,打造楼盘项目不能只是硬生生的钢筋水泥,而是要以此为寄托重塑地质队历代传承的“家园文化”。

该项目努力突出文化元素,尽量淡化商业化运作,在房子的户型、面积、装修设计等方面,都以塑造“家园文化”为原则,处处为业主着想;在价格上更是以诚相待,以比当地市场低30%的价格出售;同时在早已确定设计方案的前提下,追加约2500万元提高小区品质,如寻找温泉、增建泳池、区内绿化重新设计等。

九○一队及其合作伙伴在产品销售方面巧打“亲情牌”,配以“饥饿销售法”,收到奇效。楼盘坚持同等房源一个价,不满意无条件退房的平等原则,只对地质系统内职工或其亲友开放销售。

除了社会效益,必要的利润回报也是关键点。与一般房地产开发企业相比,该楼盘利润空间十分小,但截至2015年底该队就已全部收回投资成本,项目利润比原测算利润有了较大幅度的增加,能为大队创造的利润回报也远超预期。

该项目除了正常楼盘销售利润外,还从建设组织模式上“挖”,通过精细密切的组织协调配合,在操作细节上节约费用;从搞活机制上“管”,与合作方签订《项目运作费用承包合同》,各方责任心明显加强,大问题共同决策,零星费用制度管理,节约了大量财务和销售费用。

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